در آغاز یک کار گروهی، برای اینکه بعدها مشکلی پیش نیاد و قوانین مشخص باشن، معمولا مرام‌نامه‌ای (منشور اخلاقی) تنظیم می‌شود.
به نظر شما در این مرامنامه چه مواردی بهتره وجود داشته باشه؟
برای مثال:
دنباله‌ی موضوع رضایت یه گروه رو چطور میشه اندازه گرفت؟
سلام
تنظیم مرامنامه یا هنجار سازی یا مرحله Norming معمولا پس از فاز طوفان‌زایی یا Storming در تیم‌ها ضرورت پیدا می‌کند که فازی ادامه‌دار است، یعنی می‌توان آن را تغییر داد یا تکمیل کرد. روز اول همه قواعد را لزوما نمی‌دانیم ولی باید حواس‌مان باشد و به موقع این کار را انجام دهیم.
وقتی بعد از فاز طوفان‌زایی هستیم، بخش بزرگی از قواعد باید متوجه منشاء اختلافات باشد. کجا مرز بین طرز فکرها و شیوه ارزیابی‌ها را ترسیم کنیم؟ قبل از آن فقط می‌توانیم قواعد کلی و اخلاقی بگذاریم که البته خوب است.
تجربه من این است که کارهایی که نباید کرد به اندازه کارهایی که باید کرد، مهم هستند. از اهمیت این فاز غافل نشوید.
سربلند باشید
تو کار گروهی این مورد خیلی مهمه که کی میتونه حرف آخر رو بزنه و کی میتونه تو کار کی دخالت کنه. این سلسله مراتب باید مشخص باشه.
در تنظیم منشور اخلاقی در کارهای گروهی باید از تجربه های موفق گذشته نهایت استفاده را کرد به نحوی که تمام موارد گنجانده بشه که در صورت بروز اختلاف نظر بشه به منشور اخلاقی مراجعه کرد از وظایف اعضا مدیر یا مدیران خط قرمزها سلسله مراتب و…
من با @vafalik موافقم. اتفاقا بیشتر از اونکه بخواید به کارهای روتین مثل جلسه اهمیت بدید، بهتره توافق روی مکانیسم رفع اختلافات باشه. خیلی هم مهمه که بدونید قیدهایی مثل جلسه آیا واقعا الزامی هستن؟ ممکنه روشهای ارتباطی بسیار مدرنتر و منعطفتری رو بتونید جایگزین کنید.
تجربه من از حضور در سازمانهای ایران میگه که اجبار به نظمهای غیرضروری ممکنه بعدا منجر به این بشه که به جای نتیجه کار صرفا حضور و نظم هدف گروه بشه. توی این موارد معمولا افراد از این اهرم برای ارزیابی غیرمنصفانه استفاده میکنن و عدم رعایت نظمی که اهمیت چندانی نداشته، بر نتیجه و کارامدی ارجحیت پیدا میکنه. به طور خلاصه بخوام بگم: نظم پولادین به تنهایی گروهی رو موفق نمیکنه ولی روش موثر حل تعارض و توجه به کارآمدی میتونه شانس موفقیت بهتون بده.
یک نکته هم مهمه، تمایل به ایجاد ساختارهای غیرضروری بیشتر از این میاد که افراد به جای اینکه به روشی درست برای کار گروهی، تعامل و ارزیابی بپردازن (کار سخت مدیریتی)، دست به اقدامات خیلی معمولی میزنن که به طور عموم اعتقاد دارن که میتونه پایه موفقیت باشه (کار ساده مدیریتی)، در حالیکه اگر به گوشه و کنار نگاه کنن میبینن که ربطی بین این اقدامات و موفقیت نیست.
این موضوع خیلی مهم هست که چه کسی حرف آخر رو بزنه، اما توجه داشته باشید که بسته به موضوع، این فرد ممکنه متفاوت باشه
مدل RACI در تقسیم این نقشها کمک میکنه و باید این نقشها با توضیحات کامل، روشن و تفهیم بشوند.
در این مدل، برای هر کار یا اقدام یا خروجی، مشخص میشه که چه کسی مسئول اون هست، چه کسی باید پاسخگو باشه، چه کس یا کسانی میتونن یا باید مورد مشورت قرار بگیرند و چه کسانی باید مطلع بشوند. این خیلی ساده است اما خیلی اهمیت داره.
خیلی ممنون از لطف شما.
نظم چیز خوبی است و حتماً ضروری هست. اما منهم با پافشاری زیادی در هر کاری مخالفم. باید حد رو رعایت کرد. مثلاً اگر جلسه هماهنگی میگذاریم، همه باید متعهد باشند که سر وقت بیایند و همه باید متعهد باشند که کارهای داده شده را در زمانی که مقرر شده انجام داده باشند. این هم نمیشه که هر کس خواست در جلسه نیاد، یا همیشه دیر بیاد یا هر وقت صلاح دونست (چون متخصص اون حوزه هست) کارش رو انجام بده. باید اعتدال رعایت بشه و باید هر جا که لازمه همه حتی اگر با این نظم موافق نیستند، همراه بشوند.
در تیم اگر قرار باشد که هر کس اجازۀ اظهار نظر و اعمال رای منفرد داشته باشه، دیگه تیم نیست…
در مورد تعارضها هم که فرمودید بسیار جالب و مهم هست.
یادم هست در تیمی من مسئول تهیه مرامنامه بودم. بندی رو در اون نوشتم که کسانی که در 3 جلسه متوالی در هیچ بحثی شرکت نکنند، نسبت به هیچ موضوعی نظری نداشته باشند، با هیچ کس مخالف نباشند و با همه نظرات موافق باشند، معنی اش این هست که حضور اونها در تیم هیچ ارزش افزوده ای نداره. میتونن کنار تیم کار کنند، اما نیازی نیست که “عضو تیم” محسوب بشوند.
لطفا دقت کنید ما تیم تشکیل میدیم که از تضارب آرا برای رسیدن به نتیجه های بهتر استفاده کنیم. نه اینکه بنشینیم و یکدیگر را فقط تائید کنیم.
جنگ نمیکنیم، اما بحث باید باشه تا چیزی متفاوت حاصل بشه.
سربلند باشید
من فکر کنم این نمونه رو باید در یک راهنمای مدیریت تیم قرار بدن. کار خارق‌العاده، حرفه‌ای و با افق بلندمدتیه.
نکته جالب اینه که در بسیاری وقتها من با همین مشکل داشتم که اگر جلسه قراره سخنرانی یک سری افراد و تایید و تملق بقیه باشه، چرا من باید شرکت کنم؟ البته به همین خاطر هم به نوعی عنصر نامطلوب شناخته میشدم!
یکی از کارهای جالبی که در ارزیابی و بررسی تیم یا سازمان انجام داد، همین داشتن فیلم یا مستندی از جلسات اون تیم یا سازمانه، که به خوبی نشون میده معنی تیم بودن چقدر برقراره و چقدر برای تعارض، بحث روی تعارضها و ارزش برای رسیدن به راه‌حلی مطلوب ارزش قایل هستن.
یکی از نکات مهم روان‌شناسی در صرفنظر کردن از مکانیسمهای تعارض، ترس از فروپاشی تیمه. در حالیکه برعکس، وقتی تعارض پیش میاد، اگر که کنار گذاشته بشه، به تدریج رشد میکنه و تبدیل به یک نیروی قوی برای فروپاشی میشه. ولی اگر که تعارض مدیریت بشه و حتی بهتر از اون، به عنوان یک نیروی پیشران و ارزشمند مورد استفاده قرار بگیره، هم میزان رضایت تیم بالاتر میره، هم در چالشهای سخت، ذهنهای متفاوتی برای حل مشکلات تیم نظر میدن و امکان راه‌حلهای قوی بالاتر میره.
البته تعاملهای در این موارد حساسیت خاص خودش رو داره و بسیار نیازمند ارتقای مهارته. یعنی افراد یاد بگیرن، نظر مخالف یا موافق براساس استدلال، منطق و یا داده قابل پذیرشی برای جمع باشه تا صرفا از مخالفت کورکورانه جلوگیری بشه. این مورد به مرامنامه خیلی مربوط نیست و شاید در آموزشهای اجتماعی باید گنجانده بشه تا ضعف عمومی جامعه برطرف بشه.
به نظر من مشکل در این هست که:
در پاسخ به سوال اصلی، من دوست دارم که مرامنامه را با این توافق شروع کنیم که دوست من کسی است که اشکالات من را به خودم بگوید و وظیفه من فقط شنیدن است. پاسخ به او میماند برای اقلاً یک هفته بعد!
در پاسخی که به او خواهم داد، از “درست میگی، اما” استفاده نخواهم کرد، کارهایی که خودم خواهم کرد تا دیگر این مشکل تکرار نشود را فهرست خواهم کرد و سپس خواسته هایم از او و دیگران را هم فهرست میکنم. این فهرستِ اخیر اجزای بسیار کمی خواهد داشت.
ما باید بخواهیم و دعوت کنیم که اشکالاتمان را بگویند و دیگران هم باید یاد بگیرند که اشکالات را درست بگویند و فقط اشکالات را نگویند.
ساده است، اما آسان نیست.
ارادت