ممنون از همراهی ات
این سوال رو پرسیدم چون عدم تحقق اهداف، مهمترین مسئله برای هر سازمان هست.
حالا نظرت در مورد اهدافی تجاری تر چیه؟ اونها چرا محقق نمیشن؟
1 پسندیده
تجربه ای در زمینه ی اهداف تجاری ندارم، فقط می تونم برداشت ها و حدس هام رو بگم.
من یه مدت کار ترجمه می کردم.
توی مقالات مدیریتی که ترجمه می کردم می دیدم که نویسنده، مثل هر رشته علمی دیگه ای، بر حسب یه سری داده های آماری تئوری هایی رو برای توضیح دلایل بیان می کرد. شاید اینجا هم بشه از چنین روشی استفاده کرد؟
در مورد اهداف تجاری حدسی که می زنم طبق این داده هاست: بازار ایران به نسبت تابع روابطه، متزلزله، ایزوله ست. خب اینها باعث می شن نتونیم روند بازار رو پیش بینی و تحلیل کنیم. هدف گذاری روی یک بعد غیرقابل پیش بینی هم کار مشکل و پرریسکیه.
باز توی اهداف تجاری هم به نظرم فرهنگ و تربیت کارکنان اثرگذاره. کارفرمای من اعتقادی به اموزش من نداره. نهایت پتانسیل من هم همینقدره. در نتیجه پیشرفتی توی کارم نمی تونم داشته باشم الا با سعی و خطا. و وقتی ذهنم درگیر رفاه و آسایش نداشته ی خودم باشه تلاشی برای جلورفتن به این روش سخت نمی کنم.
من واقعن دیدی از همه ی صنایع ایران ندارم. آماری هم ندارم. می تونید آماری از اهداف محقق نشده ارائه بدید؟ جامعه ی هدف بحث ما، شرکت های دولتی هستن یا خصوصی؟ توی چه صنعتی؟ خدمات یا تولید؟ یا شاید استارت آپ ها؟
و منظورم از سوال قبلی این بود که هدفتون از سوال اینه که آمار بیشتری به دست بیارید؟ کاربران رو به فکر وادارید؟ یا بحثی به راه بندازید تا نظرات مختلف به چالش کشیده بشه و در نهایت جواب های پخته تری بیرون بیاد؟
آخه نوع سوالتون جوری نبود که به نظر بیاد جوابی براش پیدا نکردید.
5 پسندیده
فلسفه ی وجود آدم‌ها هم رسیدن به اهدافی هست. و تحقق چنین هدف‌هایی برای همه لذت‌بخش هست، مخصوصا اگه هدف سخت (stretched goal) باشه. یعنی کارکنان هر سازمانی حتی اگه بر این باور باشن که اهداف غیرواقعی بودن، باز هم اگه شرایط مناسب مهیا باشه، برای رسیدن به چنین اهدافی تلاش میکنن.
تجربه
طبق تجربه وقتایی که به اهداف شخصیم نرسیدم، یکی از حالتهای زیر برقرار بوده:
- هدف رو اشتباه گذاشتم و وسط مسیر متوجه شدم چیز دیگه ای میخوام (دور زدم).
- مسیر رسیدن به هدف رو نمیدونستم.
- مسیر رو میدونستم، ولی مهارت کافی نداشتم.
- هدف درست گذاشته شده، مسیر رو میدونستم، مهارت هم داشتم، ولی در وسطِ ماجرا، صبر/انگیزه‌م تموم شده یا شرایط زندگی‌م تغییر کرده و بیخیال هدف شدم!
در موارد اهداف تیمی، علاوه بر موارد بالا یکی-دو مورد بوده که برام زیاد تکرار شده:
- همه ی اعضای تیم قبل از اجرا، به درستی از هدف آگاهی نداشتن.
- وسط اجرا، تمرکز و توجه تیم از روی هدف پرت شده و به اتفاقاتِ درون تیمی جلب شده؛ در نتیجه هدف اصلی کلا فراموش شده.
مثل یه تیم فوتبال که وسط بازی، اعضاش شروع کنن به جر و بحث راجع به اینکه «فلانی چرا به من پاس نمیدی؟!».
به نظرم، سازمانهای خوب، با توجه به دسترسی خوبی که به مشاورها، آموزش‌ها و همین طور انگیزه‌های بیرونی دارن، کمتر باید دچار ۴ مورد اول بشن و بیشتر مشکلشون احتمالا تعامل درون سازمانی و یا مهارت‌های نرم (حل مسئله، گفتگو، …) هست.
پ.ن. همین طوری دارم فکر میکنم اگه هدف سازمانها روی پیشونی همه کارکنانشون نوشته میشد، دیگه نیازی به مهارت‌های نرم هم نبود!
6 پسندیده
این مثال خوبی که باعث میشه ایده ها و مثالها روشنتر بشه و ترس از مثال دقیق به خاطر مسائل بیزینسی از بین بره. تیم متناسب در تمام پستهای بازی، هدف تدریجی برای فصلهای متوالی، و برای مورد تجاری، در نظر گرفتن سطح حریفان توی لیگ، میتونه پایه های موفقیت باشه. یه نکته مهم برای بررسی اینه که برای پیدا کردن نقص، دنبال کردن سازمان به عنوان سازمان و یه سیستم به هم پیوسته میتونه باعث کاهش قدرت ارزیابی و تداخل بین پارامترها بشه.
با اینکه به احتمال زیاد مسائل واضح 4گانه اول نیست موافقم ولی ریزنکات مدیریتی هست که میتونه به همون مسائل منجر بشه. برای مثال: اشتباه در رشد وپاداش سازمانی، میتونه به سادگی منجر به بی‌انگیزگی (4) برای تلاش بشه. در مقالات مدرن مدیریتی این مسئله رو به عنوان یکی از مهمترین مسائل مدیریتی حتی در کلاس جهانی دیدم و راه حلهای اون بسیار سخت و دقیق هست.
6 پسندیده
ممنون از همه که مشارکت کردن.
بیائید مشکلات و موانع را دو دسته کنیم. آنها که من نمیتوانم کاری در مورد آنها بکنم، و آنها که من میتوانم کاری در مورد آنها بکنم. من ترجیح میدهم موارد دسته اول را اصلاً نادیده بگیرم، و اونها رو به عنوان وضع موجود تلقی کنم. مثل اینکه کسی در آفریقا دائم بگه چرا من اینجا دنیا اومدم؟ این به هیچ درد هیچکس نمیخوره. اما همین فرد میتونه بپرسه که من چه طور میتونم مثل یکی از افراد موفقی بشم که در آفریثقا به دنیا اومدن؟
اگر من فکر کنم که رئیس من به آموزش اعتقاد نداره، من هم که سخت گرفتار این هستم که آسایش نداشته ام را بدست بیاورم، پس تن داده ام که رئیس من، آینده من را تعیین کنه. یعنی میرم به سمت دوران پیری که جز آه و افسوس که چرا چنین و چنان نشد، چیزی در آن نخواهم داشت. من باید فکر کنم که وقتی رئیس من به آموزش اعتقاد نداره، من هم باید در پی آسایش باشم، چه کار کنم که رشد هم بکنم و باور داشته باشم که آسایش بیشتر در گروی رشد هست، نه تن دادن به وضع موجود در سازمان.
از نظر آمار، کتاب جیم کالینز، (خوب به عالی) نشون میده که حتی اونها (سازمانها) یی که به هدفهای بزرگ میرسن، اگر به فکر بهتر شدن نباشن و به خوب بودن راضی بشن، محکوم به نابودی هستند. تو نمیتونی خوب بمونی، باید عالی بشی.
آمار جالبی هم هاروارد منتشر کرده که نشون میده درصد بالائی از افراد (اعم از مدیر و کارمند) نمیدونند که دنبال چه هستند و نمیتونن درست به دیگران بگن که چکار باید بکنند. خوب وقتی کسی نمیدونه دنبال چی هست، چطور ممکنه به چیزی که میخواهد برسه؟ اصولاً تحقق اهداف سازمانی، یکی از مهمترین چالشها در سازمانها هست.
من فکر میکنم که مشکل اساسی دو جا هست»
1- هدف رو درست تعیین نمیکنیم، یعنی دقیق و روشن و شفاف نیست.
2- مسیر رو درست پایش نمیکنیم، یعنی به موقع چک نمیکنیم که نسبت به هدف کجا هستیم، مثل یک قطب نما
منتظر نظرات شما هستم.
8 پسندیده
علاوه بر مواردی که اشاره شد، به نظر من سازمان ها باید شیوه ای در پیش بگیرن که کارکنان کار یا هدف را برای خودشون بدونن و خودشونو به طور مستقیم در نتیجه ی خوب یا بد آن سهیم ببینن.
در سازمان های دولتی کارکنان به سختی اخراج میشن و در برابر کاری که به راحتی میتونن ازش بزنن حقوق ثابتی دریافت میکنن. چرا باید برای هدفی که در آن دیده نمیشوند، تلاش بیشتری کنن.
در سازمان های خصوصی هم معمولا به علت عوامل دسته اول(مواردی که کاری در مورد آنها نمیتوانیم بکنیم) که فشار کاری زیاد و دستمزدهای ناکافی را به دنبال دارد، کارکنان دچار ناامیدی میشوند.
کارکنان باید کار را برای خودشون بدونن و نقش خودشونو در نتیجه ی کار کاملا حس کنن تا روحیه و انگیزه شون حفظ بشه.
مثلا یک سری از شرکت های نوپا چون در ابتدای کار نمیتونن حقوق کارکنانشون رو ب صورت کامل بدن اون هارو سهام دار شرکتشون میکنن. اینطوری کارکنان مشکلات را راحت تر تحمل میکنن و در رسیدن به هدف سازمان صبورانه و دلسوزانه تلاش میکنن.
7 پسندیده
اجازه میدهید فرمایش شما را کمی بشکافم؟
در سازمان دولتی، چون من دیده نمیشوم، پس خوب کار نمیکنم. وقتی خوب کار نمیکنم، رشد نمیکنم، وقتی رشد نمیکنم، پس باز هم دیده نخواهم شد، با این فرق که نه در سازمان دولتی دیده میشوم و نه جایی برای کسی که رشد نکرده در سازمانی دیگر نیست. با این برداشت موافق هستید؟
اگر موافق باشید با برداشت من، پس یعنی من (کارمند دولتی) دارم اجازه میدهم که فرد دیگری (مثلاً رییسم) با ندیدن من، جلوی رشد من رو بگیره و من رو تبدیل به یک موجود به درد نخور بکنه.
چنین فردی میتواند پدر یا مادر خوبی باشد؟ میتواند از فرزندش بخواهد که هدف داشته باشد و برای آن تلاش کند؟ به نظرم خیر. چون خودش هم هرگز هدف داشتن را و تلاش برای آن را، یاد نگرفته است.
با حرف شما موافقم اما پیامد آن، ظاهرا فراتر از کارنکردن است. میرسد به خانواده من، و میرسد به جائی که فرزند من هم رشد نخواهد کرد و درجا خواهد زد.
موافقید؟
4 پسندیده
مطابق تجربه ای که در یکی از سازمان های بزرگ داشتم، به نظرم مهم ترین عوامل شامل موارد زیر میشه:
-
مدیران میانی و کارشناسان، بازوهای اجرایی سازمان می باشند اما اهداف سازمان به صورت شفاف به آن ها منتقل نمی شود. در نتیجه سازمان به 2 سطح ناهماهنگ تقسیم می شه: مدیران ارشد که کم و بیش توانایی دیدن مسیر رو دارن و مدیران میانی و کارشناسانی که نمی دونن در چه مسیری حرکت می کنند؛ در نتیجه احتمال به راه خطا رفتن آن ها بالاست.
-
وجود روال ها و فرآیندهای کاری ناکارآمد در سازمان که موجب به وجود آمدن موازی کاری ها، اتلاف وقت و به نتیجه نرسیدن پروژه ها می شود. زمانی که پروژه ای بازدهی لازم رو نداره، شخص مسئول پروژه کنار گذاشته می شه و دور باطل عدم بازدهی ادامه پیدا می کنه، چون مشکل از عدم وجود سیستم کارآمد در سازمان می باشد.
-
یکپارچگی جهت رسیدن به اهداف در سازمان وجود ندارد. تک تک واحدها به تنهایی و به صورت مستقل عملکرد قابل قبولی دارند اما زمانی که دستاوردهای واحد های مختلف جهت تولید محصول یا سرویس نهایی در کنار هم قرار می گیرند، اهداف سازمان را تامین نمی کنند.
7 پسندیده
تحقیقات هاروارد هم کم و بیش همین موضوع رو تائید میکند. از مشارکت و ارائه اطلاعات مفید متشکرم.
به نظر شما در این راه چه باید کرد؟
بر اساس فرمایش شما به نظرم باید:
- اهداف شفاف و اطلاع رسانی شوند
- رویه های مانع، شناسائی و بهبود داده شوند.
- برای همسوئی چاره ای اندیشیده شود.
نمیدانم چقدر موافق هستید؟
دوستان دیگر نظر یا تجربه ای ندارند؟
4 پسندیده
راه حل هایی که شاید بتونه موثر واقع شه:
-
پیاده سازی ITIL در حوزه فناوری اطلاعات، تا حدی تونسته مشکلات روال ها و فرآیندهای ناکارآمد را حل کنه. اما مشکل اینجاست که پیاده سازی تمام و کمال آن در سازمان انجام نمی شه و تا حدودی مشکلات پیاده سازی آن به مورد اول ذکر شده در بالا برمی گرده. پیاده سازی به کندی انجام می شه و اهداف بسیار دور به نظر می رسن.
-
برای یکپارچگی شاید تعریف نقشی در سازمان که بتونه کل سیستم را پایش کنه، موثر واقع شه؛ نقش برنامه ریزی و پایش اهداف کلی سازمان.
4 پسندیده
سلام و ممنون
راه اول، سیستمی است و حتماً موثر است، اما وابسته به راه حل دوم است که حتماً ضروری است.
واحدی باید باشد که اهداف را پایش کند. حالا چطور؟
چطور اهداف را هم از منظر وضع شدن هم از نظر پیشرفت باید پایش کرد؟
4 پسندیده
در خلال این گفتگوها، سوال هایی برام مطرح شد. عنوانشون میکنم و امیدوارم به اصل گفتگو ضربه نزنه. اگه ضربه میزنه، میتونم پاک کنم و در قالب موضوع جدیدی مطرح کنم.
مسیر مناسب پایش اهداف چی هست؟ در چه بازه های زمانی و یا به چه روش‌هایی میشه اهداف سازمان رو بازبینی کرد؟
اگه مثالی در این زمینه دارین ممنون میشم با مثال مطرح کنین. چون به نظرم میرسه پایش اهداف در یک سازمان بزرگ کار دشواری است.
هر کسی چطور میتونه چنین دیدگاهی رو به یه عادت در خودش تبدیل کنه؟ مسیرش چیه؟ وقتی به خودم نگاه میکنم خیلی جاها، حتی موقع عبور از چراغ قرمز خیابون، به ضررهایی که با قدم اشتباهم به خودم وارد میکنم توجه ندارم. دلیلش این نیست که خودم رو دوست ندارم، بلکه گاهی اون قدر درگیر نیازِ لحظه میشم که صرفا نیازهای بلندمدت رو فراموش میکنم.
رهبران و مدیران ارشد سازمان چطور میتونن چنین طرز فکری رو در کارکنانشون توسعه بدن؟ به هر حال، به نفع اینهاست که کارکنانی داشته باشن که عاشق خودشون و ارتقای خودشون هستن. پس چطور میتونن این رو به کارکنان بسط بدن؟
3 پسندیده
مسیر مناسب این هست که بدونیم چه چیزی را باید بسنجیم، چطور بسنجیم و کی بسنجیم. اون چیست که نشون میده ما داریم به هدف نزدیم میشیم یا دور میشیم؟ اون رو باید بشناسیم و در موردش حساس باشیم
باید دائم GPS مون روشن باشه. در هر گام، باید بدونیم که چه کار داریم میکنیم، سخته ولی با تمرین میشه که هر روز صبح با خودت چک کنی که این شما هستی که رایانه رو روشن میکنی، یا اون هست که میگه من رو روشن کن :-)؟
یک عادت روزانه برای اینکه امروز چه کار خواهم کرد و چطور یک گام جلو خواهم رفت، شروع خوبی است.
باید این سوال را بپرسن که کارکنان چرا باید چنین فکری کنند؟ برای اینکه من پولدارتر بشم؟ یا برای اینکه خودشون موفق تر بشن؟ چطور اینکار به موفقیت اونها وصل میشه، این رو براشون تصویر سازی کنند.
سوالهای خوبی بود که به بحث هم بسیار کمک میکنه
متشکرم
3 پسندیده
خوبه که این سئوالات جدا بشه تا مسیر بحثها کمی مشخص باشه.
در واقع باید بتونیم معیارهای پایش را قابل سنجش یعنی به صورت کمی تعریف کنیم. اون معیارها رو به صورت هفتگی یا ماهیانه، پایش کنیم و به این صورت ببینیم به هدف نزدیک یا از آن دور شدیم!
برای مثال هدف سازمان میتونه این باشه که دسترس پذیری سرویس رو از 90% به 91% برسونه، میشه به صورت ماهیانه دسترس پذیری رو محاسبه و با ماه گذشته مقایسه کرد. در صورتی که دسترس پذیری پایین اومده باشه، از هدف دور شدیم و باید به دنبال علل و ریشه ها و بررسی آن ها باشیم. در صورت امکان، آن ها را برطرف کرده و یا دنبال راه حل دیگه ای باشیم.
البته این می تونه مثال فنی باشه، در مورد اهداف تجاری، چه هدفی رو میشه کمی سازی کرد؟
4 پسندیده
چقدر مثال خوبی زدید. عالی بود.
در مورد روش پایش اجازه میخواهم نظرم را به عرض برسانم.
وقتی ما یک هدف مشخص کردیم، پایش تغییرات آن هدف به ما خیلی کمک نمیکند. چون درگیر نوعی اختخلاف نظر و تنش میشویم. ما میخواهیم فلان پارامتر را از یک به دو برسانیم. اینکه هر روز و ساعت چک کنیم که به دو نزدیک یا از آ« دور شده ایم، کار سختی نیست، اما کمک کننده نیست. وقتی باید به 1.5 میرسیدیم اما الان 1.2 هستیم چه باید بکنیم؟ کدام کارها را بیشتر و کدام را کمتر انجام دهیم؟
اینجاست که هر هدف یک متر میخواهد…
مثلاً باید اینطور بگوئیم که :
اگر ایکس از 3 به 4 برسد و
A از 5 به 2 کم شود و
B از 8 به 12 برسد
یعنی داریم از یک به هدف نزدیک میشویم.
این پارامترها، قطبنمای ما خواهند بود. اینها چیزهایی هستند که زیربنای هدف هستند. و اینها مواردی هستند که سنجش آنها برای ما راحت تر و تغییر آنها هم تک بعدی تر است. (هدف معمولاً چند بعدی است) بنابراین میتوانیم چابک تر و با تغییرات لازم تر و موثرتر به سمت هدف، مسیر را بهبود دهیم.
این شیوه چیزی است که به نام سیستم OKR معروف است. یعنی اهداف و نتایج کلیدی یا Objectives & Key Results.
یک مثال معروف در این سیستم، کوچک کردن شکم است. گروه بزرگی در دنیا فکر میکنند که اگر حرکت دراز و نشست را نجام دهند، شکم کوچک میشود. در حالیکه چنین نیست، شکم عمدتاً با تغذیه مناسب کوچک میشود. بنابراین شناسایئ آن قطب نماها خیلی همم است و اینجاست که کاردان به درد میخورد که به ما بگوید چه بکنیم و چه نکنیم.
اگر ابهام هست، در خدمتم، چون سعی کردم خلاصه بنویسم، شاید ایجاد ابهام شده باشد.
سربلند باشید
6 پسندیده
فرض کنیم هدف سازمان افزایش رضایت مشتریان است. مطالعه بر روی مشتریان انجام می شه و میزان رضایت آن ها در حال حاضر 60% است؛ که می خواهیم به 70% افزایش پیدا کنه.
مطالعه می گه علت اصلی نارضایتی قطعی های متعدد سرویسه. برای این که قطعی سرویس رو کاهش بدیم:
تعداد Incident را باید از 20 عدد در ماه به 15 عدد کاهش بدیم،
مدت زمان رسیدگی به Incident رو از میانگین 20 دقیقه برای هر Incident به 15 دقیقه کاهش بدیم،
دسترسی مشتری به پاسخ گویی سازمان رو با افزایش تعداد کارشناسان پاسخگو از 10 نفر به 13 نفر، افزایش دهیم.
(تمامی مثال های عددی بالا صرفا جهت درک بیشتر از قطب نما بیان شدند.)
آیا این می تونه مثال مناسبی برای نحوه ساختن قطب نمای سازمان باشه؟
4 پسندیده
مثال بسیار خوبی است. درست همین است.
چند نکته میتواند این را بهتر کند.
تمام قطب نماهای مورد استفاده بهتر است در یک حوزه نباشد. مثلا خوب است یک قطب نماهم در مثلا مرکز تماس یا بخش قیمت گذاری یا بازاریابی تعریف کنیم تا هم همسویی رخ دهد هم رضایت را چند وجهی نگاه کنیم.
ممکن است در فاز اول، مترها و قطب نماهای ما دقیق نباشد. تا میتوانیم دقت میکنیم ولی وقتی به هوش باشیم، میبینیم که این قطب نما درست کار نمیکند و به موقع آن را اصلاح میکنیم. شاید به کلی عوضش کنیم. هیچ مانعی ندارد.
با تمرین و گفتگو پیش میرویم.
مثال دیگری هم دوستان میتوانند بزنند؟
4 پسندیده
من فکر میکنم، در یک بررسی تک‌سازمانی، اگر مترها به شکلی تعریف نشن که بتونید از علوم مختلف، مثل روانشناسی، یا جامعه‌شناسی استفاده کنید، موفقیت بسیار سخت خواهد بود چون نیاز به سنجش سیستم در حالتهای مختلف با مترهای مختلفی خواهید داشت یا داده‌های سازمانهای زیادی برای به دست آوردن اثر مترهای مختلف.
در خیلی از موارد با بازآرائی هوشمندانه مترها، بسیاری از نتایج به طور تقریبی قابل پیش‌بینی خواهند شد. در واقع در دنیای مدرن، که همه روشهای معمول در دسترس همه هستن، تفاوت در رقابت رو همین دیدگاههای نامعمول رقم میزنن. تا جائی که حتی با به کارگیری درست علوم پایه مثل فیزیک، تلاش برای همین دیدگاه هست که بدون تجربه همه شکستهای احتمالی، بهینه‌ترین نرکیب از سنجه‌ها برای مدیریت و رقابت به دست بیاد. نکته مهم از این منظر اینکه میشه قبول کرد که مترها جدا از هم قابل بررسی هستند ولی برای بررسی سیستمی سازمان، اثر متقابل این مترها هم کاملا اهمیت پیدا میکنن. مثلا در مثال قطعی سرویس، فرض شده صرفا با افزایش کارشناسان پاسخگو درصد قطعی به طور خطی کاهش می‌باید، در حالیکه در بسیاری از موارد این فرض خطی، کاملا نادرست هست و اساسا خود این دیدگاه باعث اشتباه در تحلیل و ناکارائی سیستم خواهد شد. به نظرم حتی میشه این دیدگاه اشتباه به مترهای سازمانی رو به دلایل عدم تحقق اضافه کرد.
قبلا کمی در مورد این موضوع در بحث تفکر سیستمی به این برهمکنش اشاره‌ای شده. شاید بد نباشه که به اون نگاه کنید.
در مورد اصلاح مترها، باز هم بسیار سخت هست که بشه به راحتی عمل کرد. در کنار مسائلی که گفتم، این مسئله هم مطرح میشه که برای اصلاح سنجه‌ها، نیاز دارید دید درستی از آنها داشته باشید، و اگر دید درست بود چرا از اول مسیر تغییر سنجه درست انتخاب نشد. از لحاظ تئوری، میشه گفت با تکرار تغییرات، مسیر درست تغییر به دست میاد، ولی در عمل، هم تعداد مترها زیادن و هم هزینه تغییرات و اشتباهات محتمل. در واقع با دیدگاه مدلی میتونم بگم که با تکیه بر خطی نگری، نگاه به گذشته داده ها، فرض استقلال مترها، در مهمترین نقاط مسیر رسیدن به هدف با تغییر سنجه‌ها، همیشه تصمیم غلط خواهد بود.
2 پسندیده
فرمایش شما به جاست اما داستان تا این حد پیچیده نیست. مترها در حوزه های مختلف تعریف میشوند و زیبایی کار همین است که این مترهای به ظاهر متفاوت و گاهی متضاد، نتیجه ای واحد را رقم میزنند.
حتماً در وهله اول به مناسب ترین مترها نخواهیم رسید و سازمان باید آماده باشد تا بر اساس تجربه اش، مترها را پالایش کند.
4 پسندیده