در مرکز تحصیلات تکمیلی در علوم پایه زنجان، تا وقتی دکتر خواجه پور و دکتر ثبوتی مدیریت و رهبری این مجموعه تحقیقاتی رو به عهده داشتن زندگی برای دانشجو و استاد شیرین بود. و مشکل خاصی برای گرفتن اعتبارات مردمی یا دولتی برای انجام تحقیقات و یا باز نگه داشتن درب دانشگاه رو به مردم و یا سایر چیزها پیش نیومده بود.
ولی یه روزی رسید که به هر حال قرار شد تیم ریاست این مجموعه تغییر کنه، و قسمت خز ماجرا این بود که اون طرز فکری که باعث شده بود:
یک مرکز تحقیقاتی بدون دیوار در ایران ساخته بشه،
و یا به جای انتظار برای بودجه های دولتی میشه به کراودفاندینگ های سنتی (خیریه) روی آورد،
و یا چرا هزینه کردن بودجه ی شام برای سفرهای پژوهشی میتونه به نفع کل سیستم باشه،
و یا اگه میخوای دانشکده ت رو گسترش بدی، افرادی رو جذب کن که از خودت بیشتر هستن و میتونن چیزی به خودت و سیستمت اضافه کنن؛
و یا موردهای مشابه به نفرات بعدی منتقل نشده بود.
در نتیجه بعضی قسمت های پررنگ چنین مرکز تحقیقاتی بعد از گذشت زمان، کمرنگ تر شد.
این باگ جاهای دیگه ای هم وجود داره و فقط مخصوص دانشگاه تحصیلات تکمیلی در علوم پایه زنجان نیست. در واقع رهبران سطح پنج اون دسته از رهبرانی هستن که میتونن در کنار رهبری افراد و ساختن سیستم‌ها، کسانی مثل خودشون هم به جا بذارن. و این مدل رهبرها به راحتی یافت می‌نشوند!
به نظرم مستندسازی تجربیات این وسط میتونه کمک کننده باشه برای تبدیل شدن به یه رهبر/مدیر بهتر و ساختن سیستم‌های موندگار و رو به جلو.
##پرسش
فرض کن مدیر یه شرکتی و هیات مدیره ازت خواستن که حتما نحوه ی مدیریت شرکتت رو ثبت کنی. با توجه به امکانات موجود چه جوری این کار رو انجام میدادی تا شرکتت بعد از تو هم توانمند باقی بمونه؟
من تا حالا مدیر شرکت یا جایی نبودم ولی اگر بودم وشاید بشم :)) حتما ثبت اتفاقات رو به صورت مستند مخصوصا توی کارها ویا اتفاقاتی که داره با خارج میفته ویا اتفاقاتی که قراره مسیر شرکت رو مشخص کنه انجام می دم! چون فکر میکنم هر چه قدرم مغزم خوب کار کنه بازم ممکنه یه اشتباه رو به دلیل فراموش کردن تکرار کنم ویا مجموعه ها وسازمان ها رفتارهای انسان گون دارند یعنی مثل یه انسان خطا میکنن رشد میکنن وبزرگ میشن ومیتونن خلاق ونوآور باشن ! وحتی پیر میشن!
واس همین به نظرم برای اینکه اول خطا پذیر باشیم ولی تکرار نکنیم لازمه که ثبت کنیم.
اتفاقات رو یه چیز جالب که میتونم درباره ی این موضوع بگم اینه که مثلا تو ژاپن از قدیم این انتقال تجربه صورت میگرفته مردم فکر نمیکردن ممکنه همه این کارو بلد باشن یا حرفای من براشون مهم نباشه.
نمونش کتاب هایی که از قرون گذشته در مورد موفقیت هاشون یا تجربیاتوش نوشتن مثل پنج حلقه ی قدرت که تجربیات یک سامورایی در مبارزس که البته الان جزو کتاب های مدیریتی خیلی ها میخوننش ! و یا کتاب هایی در مورد تجربه های مدیریتی ژاپن که توسط رییس شرکت های بزرگی مثل سونی وتویوتا نوشته شده وتجربه ی کاریشون رو اونجا به اشتراک گذاشتن !
به نظرم اگر ما یه ذره این فرهنگ مخفی کاری در مورد موفقیت رو که خوشبختانه الان کمتر شده رو کنار بذاریم بیشتر میتونیم تجربیاتمون رو به اشتراک بذاریم
مرسی از این سوال خوب.
اما در مورد دو تا مثالی که زدین به نظر من نظرتون کاملا شخصی است و نمی دونم مدیر خوب رو چطور تعریف کردید.
پس لطفا اول بگید مدیر خوب به کی می گید.
نکنه من هم یک مدیر خوب باشم!!!
خیلی مدیر خوب یا بد بودن این افراد مهم نیست، ساده جان. حتی اگه مدیران بدی هم بوده باشن، اگه تجربه‌هاشون ثبت شده بود میشد ازشون الهام گرفت کافی بود از مسیر اون ها نریم.
من از شون چیزهایی یاد گرفتم که از تعامل های مستقیم تصادفی با ایشون میومده و اتفاقا همین تعامل ها نکات ظریف و خوبی هم بهم یاد دادن.
اگه من باهاشون تعاملی تصادفی نمیداشتم، الان این خاطرات و بالتبع یادگرفته ها وجود نمیداشت. در حالی که به نظرم هر کسی نکته‌هایی داره که میتونه غیرتصادفی به اطرافش منتقل کنه.
چه جوری میشه این نکته ها با خرج انرژی کمتری باقی بمونن و به دست افرادی که مایل به استفاده ازشون هستن برسه؟
در پروفایلتون فقط از سادگی تون گفته شده، خودتون رو بهتر معرفی کنین مشخص میشه مدیر خوبی هستین یا نه.
سادگی مهمترین ویژگی من هست و بیشتر از آن چیزی برای گفتن ندارم. باور کنید (در ضمن من سایه هم ندارم).
دو تا نکته مد نظر من هست در این لحظه:
نوشته ی اول بر محور مدیران خوب نوشته شده (قسمت بد ماجرا این بود). به نظر من کارهای این دو بزرگوار ستودنیست ولیکن مدیر خوبی نبودن و نیستن و نخواهند بود (این مسئله از لحاظ ریاضی اثبات پذیر است).
تجربه در محیط با متغیرهای تصادفی فراوان تنها فقط وقت تلف کردن است زیرا برای اینکه تکرار پذیر نیست (جلد اول. ص 1).
به نظرم مشکلات این سیستم ها اصلا اینطور نیست که تجربیات منتقل نشده بلکه بیشتر دلیلش این بود که این ادمها اصولا کل شیوه قبلی رو اشتباه میدونستن والا یه مثال ساده میزنم. توی خیلی از ادارت ایرانی سمت مشاور طراحی شده که اتفاقا نقششون همینه. یعنی مثلا یه رییسس جدید که میاد چند تا از ادمها خبره اون سیستم رو به عنوان مشاور انتخاب میکنه بهش در مورد سیستم و چگونگی کارکردش اطلاعات بده و در مورد مرکزم واقعیت بیشتر از اینکه میلی برای اینتقال تجربه وجود نداشت بیشتر میلی برای استفاده از اون تجربیات درست وجود نداشت.
یه جور دیگه هم میشه به این قضیه نگاه کرد.
تجربیات شخصی
من یه مدتی مسئول باشگاه فیزیک موزه علم ایران شدم و به نظرم توی اون مدت اون باشگاه تغییرات اساسی کرد منتها به یک باره و بدون هیچ دلیل خاصی من از اون کار خلع شدم. من به هیچ عنوان دیگه میلی برای یانکه به اون سیستم کمک کنم نداشتم و در واقع چون اون سیستم رو غاصب میدونستم دیگه حتی حاضر نشدم به اون مجموعه برم جه برسه بخوام تجربیاتمو رو منتقل کنم و از طرفی اون کسایی که من رو خلع کردن اعتقاد داشتن که من کارمو درست انجام نمی دم و برای اینکه مرکز به حالت اولیه اش برگرده من رو خلع کردن.
از یه سمت دیگه هم من وقتی تو انجمن اسلامی دانشگاه گیلان حضور داشتن فرایندی به عنوان کادر سازی داشتیم که در نتیجه اون ماها ادمها مستعد رو انتخاب میکردیم وب ه مرور اونها رو اموزش میدادیم که جایگزین خودمون بشن.
فکر میکنم برای اینکه ماها با این مشکل بهتر اشنا بشیم بهتره این مقاله دکتر سریع القلم رو بخونیم.
عرض معذیت به خاطر کامنت خیلی خیلی زیاد( متن اصلی این نوشته ها در صفحه فیس بوک دکتر محمود سریع القلم بودش که متاسفانه بدون فیلتر شکن بهش دسترسی نداریم و مجبوریم اینطوری استفاده کنیم)
چرا با هم همكاري نمي كنيم؟
شاید سوال دقیق تر این باشد که: اصلاً برای چه باید
همکاری کنیم؟ چند سال پیش وقتی مهمان یک دانشگاه نروژی بودم. یک استاد ایرانی الاصل آن دانشگاه بازدیدی از دانشگاه را به من پیشنهاد کرد. طی سه ساعت بازدید پیاده، او همچنان با شوق و اشتیاق و علاقمندی و وابستگی و دلبستگی به دانشگاه، طرح‌های آن، کتابخانه آن، اهداف آن، ساختمان‌ها و نماهای آن و همکاران و بخش‌های اداری و مدیرتی دانشگاه سخن می‌گفت که مرا بیش از اهمیت خود دانشگاه تحت تأثیر قرار داد. در انتهای بازدید که به ناهار ختم شد از او علل شوق و اشتیاق را جویا شدم. گفت: محیط، خدمه، مدیریت و فضای آموزشی-پژوهشی این دانشگاه به من آرامش می‌دهد؛ همه به من احترام می‌گذارند؛ با آنکه ایرانی الاصل هستم، دانشکده و دانشگاه مرا در سه کمیته عضو کرده‌اند تا مشارکت کنم؛ دانشجو و استاد عموماً می‌خواهند بیاموزند؛ اغراق نکرده باشم اینجا خانه اصلی من است. محبت میکنم، محبت می‌‌بینم. راست می‌گویم، راست می‌گویند. بدی فردی را نمی‌خواهم، بدی مرا نمی‌خواهند. از دیگران انتظار نامعقول ندارم، از من انتظار نامعقول ندارند. وظایفم را انجام می‌دهم، وظایفشان را انجام می‌دهند. مشورت میکنم، مشورت می‌کنند. خیانت نمی‌کنم، خیانت نمی‌کنند. منظم هستم، منظم هستند. بدگویی نمی‌کنم، بدگویی نمی‌کنند. حذف نمی‌کنم، حذف نمی‌کنند. همکاری میکنم، همکاری می‌کنند.
تلقی و حسی که از این گفت‌وگو پیدا کردم این بود: چقدر این انسان حالت نرمال دارد. فرد نرمال، خوبی ببیند، خوبی می‌کند. اما اگر همین فرد نرمال حذف شود، بعد احتیاط می‌کند. وقتی به او خیانت شد، فاصله می‌گیرد. وقتی دروغ گفتند، بدبین میشود. وقتی فحاشی کردند، خود را منزوی می‌کند. وقتی از او سوء استفاده کردند، در محبت کردن تردید می‌کند. اگر شخصی در قبال محبت کردن، احترام گذاشتن، خوبی کردن، وظیفه شناس بودن، راستگو بودن، منصف بودن، واکنش‌های منفی و مخرب ببیند، چه روحیه‌ای برای همکاری خواهد داشت؟
وقتی از این سفر علمی به تهران برمی‌گشتم، عناوین روزنامه‌های فارسی را در هواپیما مطالعه می‌کردم. در یک عنوان گفته شده بود: ایرانی‌ها را تهدید نکنید. چند ستون آن طرف‌تر، چندین تهدید نسبت به کشورهای مختلف در اقصی نقاط جهان مطرح شده بود. هر کنشی واکنشی دارد، هر حرف ناپسندی پی‌آمدی دارد. در جهان فعلی عموماً سخن و عمل ناشایستی، بدون پاسخ نمی‌ماند. در چه شرایطی، شهروندان یک جامعه با هم همکاری می‌کنند؟ وقتی همکاری آنها، جبران شود. همکاری و یا عدم همکاری هر دو نرمال هستند زیرا در مقام عکس‌العمل به رفتار دیگران انجام می‌پذیرد.
بخاطر فطرتی که دارد، انسان نرمال تمایل به خوبی دارد ولی وقتی در ساختاری قرار می‌گیرد که واکنش‌ها عموماً با احترام، محبت، خویشتنداری و قانون آمیخته نشده‌اند، حداقل اینست که فاصله می‌گیرد، محتاط میشود و در یک دایرۀ محدودی، خود را تعریف می‌کند. تابحال تجربه کرده‌اید که وقتی در ترافیکی سنگین آرام رانندگی می‌کنید، ناگهان اتوموبیلی در شانۀ خاکی جاده سعی می‌کند از دیگران سبقت بگیرد ضمن اینکه فضا را آلوده می‌کند. در ذهن انسان نرمال این اندیشه شکل می‌گیرد که چرا من باید ساعت‌ها در ترافیک، قانون را رعایت کنیم و دیگری این کار را نمی‌کند؟ بحران‌ها در یک جامعه انباشته میشود زمانی که عده‌ای از حاشیۀ خاکی جاده حرکت کنند و قانون و مراتب و حقوق دیگران را رعایت نکنند.
زمانی از یک پیرمرد ایرانی که انبوهی از علم و تجربه بود پرسیدم: مهمترین مشکل ما در توسعه کشور چیست؟ اول باید کدام مسئله را حل کنیم تا بقیه تسلسلی حل شوند؟ کانون کجاست؟ او در پاسخ گفت: عموماً ماها غرق در خود، خواسته‌ها، منافع و آرزوهای خود هستیم. (Self-Absorption) این خصلت خودشیفتگی اجازه نمی‌دهد، سیستم درست کنیم، ساختار درست کنیم، تقسیم کار کنیم، از هم بیاموزیم و همکاری کنیم. سخن این فرد مرا یاد سئوال اوریانا فالاچی، روزنامه نگار ایتالیایی در اوایل ۱۳۵۰ از شاه انداخت: بسیاری کشورها شاه دارند، شما چرا خود را شاه شاهان خطاب می‌کنید؟ شاه در پاسخ گفت: اینجا همه شاه هستند، من شاه همۀ آنها هستم.
افراد نرمال وقتی همکاری می‌کنند که از جانب دیگران همکاری ببینند. این محتاج یک سیستم است. این سیستم به نوبۀ خود نیازمند قانون‌گرایی و شایسته سالاری است که هر شهروندی بنا به دانش، تجربه، و اهتمام خود در جایگاه شایسته، قرار می‌گیرد. در چارچوبی که شایسته سالاری نباشد، دروغ گفتن بدون مجازات بماند و غرور فرد برتر از مصلحت عام باشد، افراد نرمال همکاری نمی‌کنند. در این قالب، شهروندان به تدریج مدارهای اعتماد خود را محدود کرده و در جزایر خودساخته زندگی می‌کنند که جامعه شناسان به آن، ذره‌ای شدن جامعه می‌گویند. (Atomization of Society)
همکاری کردن نیاز به پاداش معنوی، کلامی و عملی دارد. افراد در برابر کارهای بدی که انجام می‌دهند نباید مصونیت داشته باشند. برای انجام هر کار مثبتی باید سیستم درست کرد: کار خوب را پاداش و کار بد را مجازات. علامت پارکینگی در آلمان اینگونه بود: این پارکینگ به هموطنان مسن ما اختصاص دارد. متخلف: حداقل ۱۵۰ یورو. حکمرانی خوب یعنی سیستم درست کردن: از نحوۀ پارک کردن تا امنیت آب‌های ایران در خلیج‌فارس. این روش نیاز به سخنرانی و جلسه را به یک صدم می‌رساند. بدون سیستم و قاعده‌مندی، هیچ امری اصلاح نمی‌شود.استاد ایرانی‌الاصل دانشگاه نروژی، همکاری می‌کند چون در یک سیستم قابل پیش‌بینی کار می‌کند. دروغ، ابهام، حذف و تبعیض در آن تعطیل است. طی نیم روزی که با او بودم به گونه‌ای رفتار نکرد که تصور کنم او مرکز ثقل جهان است، ادعایی نداشت، دائم سئوال میکرد و نظر می‌پرسید. او جزئیات بازدید نیم‌روزه را از دو ماه قبل با من هماهنگ کرده بود. طبق توافق عمل کرد. نه پیچاند، نه حذف کرد، نه حرف خود را تغییر داد، نه بدگویی کرد، نه بدقولی کرد. در صورت و سیرتش، صدق و انسانیت موج می‌زد. او می‌گفت: در این جامعه، به ندرت افراد دروغ می‌گویند چون به دوستی و مسائل زندگی، دراز مدت نگاه می‌کنند. همکاری خود را با او ادامه خواهم داد.
مطلب بالا کاملا نکاتی که مد نظرم بود رو بیان نمی کرد پس این رو بعد از اون بخونید. فکر میکنم اگه تو کشورهای دیگه اینقرد راحت تجربیات ساخته و پرداخته میشه و به نسلهای بعدی انقتال داده میشه یه پروسه سیستماتیک براش تعریف شده یه چیزی شبیه اون چیزی که ما به عنوان فرهنگ تشکیلاتی تو انجمن اسلامی داشتیم ولی ایا توی کشور ما چنین تشکیلاتی ( سیستمی) وجود داره ؟
آيا مسئله ما افراد هستند يا ساختارها؟
خاطرم هست سی و چهار سال پیش با استادم، جیمز روزنا،
در پیاده رو، قدم می زدم که درحین بحث، دوچرخه سوار در پیاده رو را با علامت دست، نگه داشت و به او گفت: طبق بند دو ماده ۱۳۰ قانون شهرداری، شما نمی توانید در پیاده رو، دوچرخه سوار شوید. لطفاً در خیابان و در قسمت خط کشی شده دوچرخه سواری کنید.
چرا در کشور ما، اینقدر تجزیه و تحلیل مسایل، حول و حوش افراد است؟ چرا برای اینکه بهتر زندگی کنیم، جامعۀ سالمی داشته باشیم، اقتصاد با ثباتی داشته باشیم، با فساد مالی مبارزه کنیم، تصور می کنیم باید متکی به افراد باشیم؟ چرا ما در پی افراد هستیم تا مسایل ما را حل کنند؟ بحث داغ دهها رسانه در کشور اینست که رئیس جمهور فعلی، آیا یک دوره ای است یا دو دوره؟ یا اگر فلان شخص از فلان جریان و جناح کاندیدا شود، مسایل ما حل می شود؟ آیا مبارزه با قاچاق که گفته می شود حدود نصف درآمد نفت کشور است با تغییر رییس و اعضای شورای مبارزه با قاچاق حل می شود؟ آیا مشکلات بانکی و محیط زیستی ما به عنوان مثال، به خاطر وجود مجریان آنهاست یا ساختارهایی است که این مجریان بر آنها مدیریت می کنند؟ آیا مسئله اصلی ما این نیست که اتفاقاً در مدیریت، افراد و مناسبات بین آنها حاکم است و نه قواعد، آیین نامه ها، اندیشه ها و ساختار ها؟ تصور کنید در جوّ کره زمین چه اتفاقی می افتاد وقتی هزاران هواپیما صرفاً با رای و تشخیص خلبانها هدایت می شدند؟ این در حالی است که یک ساختار نرم افزاری هشدار دهنده وقتی هواپیمای دیگری در ۵ کیلومتری هواپیما قرار می گیرد، خلبانها را متوجه موقعیت هواپیمای خود نسبت به هواپیماهای دیگر می کند.
مبارزه با فساد و صدها مشکل دیگر در کشور، اول اندیشه های جهان شمول آزمون شدۀ منطقی می خواهد و سپس یک ساختار برای اجرا و مدیریت. در قانون اساسی سوئیس تصریح شده که خوشبختی عموم مردم سوئیس زمانی تحقق پیدا می کند که حکومت، رفاه اقشار ضعیف جامعه را تضمین کند. سپس در مجموعه قوانین و ساختار ها، این فکر جنبه عملیاتی و اجرایی پیدا می کند. بی دلیل نیست که در اروپا، ساعت پنج بعد از ظهر به بعد همه زندگی می کنند اما در کشور ما حتی تا ۱۱ شب جلسات اجرایی تشکیل می شود. مدیریت در آلمان، منطقی فکر کردن و بعد ساختار سازی برای اجراست؛ مدیریت در کشور ما، مناسبات بین افراد است. در آلمان، اعتماد دو فرد اجرایی به یکدیگر ریشه در فکر و قاعده و قانون و ساختار دارد و نه در نسبت های خانوادگی یا اینکه دو نفر مثلاً با هم به یک دبیرستان رفته باشند. حدود ۱۰۷ سال پیش، مورگان شوستر برای تنظیم نظام مالی و مالیاتی به ایران آمد ولی بعد از مدتی کوتاه، کشور را ترک کرد. یکی از دلایل ناکامی او این بود که مناسبات افراد، کلیدی تر از قاعده و قانون بود.
چه این رئیس جمهور بماند و چه شخص دیگری رئیس جمهور شود، در فقدان اندیشه های آزمون شدۀ حکمرانی و نبود ساختارهای اجرایی غیر فردی، بسیاری از مشکلات اقتصادی، اجتماعی، محیط زیستی و غیره ما حل نخواهند شد. در کشور ما، پیرامون حکمرانی مطلوب و اینکه کدام مبانی فکری باید حکمرانی مطلوب را شکل دهند، بنظر می رسد حتی تا ۲۰ درصد هم اجماع نیست. این مبانی فکری و فلسفی همان قرارداد های اجتماعی است که ژان ژاک روسو در سال ۱۷۶۲ به رشتۀ تحریر درآورد. حتی امیرکبیر، ۱۵۶ سال پیش برای حکمرانی مطلوب سراغ ساختار سازی رفت. تازه بعد از اینکه این مبانی فکری برای حکمرانی و مدیریت با بحث و جدل، همدلی و هم فکری، احترام و ادب، گوش کردن و شنیدن و اولویت دادن به مصالح کشور و آیندۀ آن تنظیم شد، بعد باید برای عملیاتی کردن آنها، ساختار بسازیم. بنا کردن این ساختارها بقدری کارهای سهمگینی هستند که با سخنرانی، بیانیه، سمینار و هشدار بدست نمی آیند. در اهمیت فکر و اندیشه منطقی برای حکمرانی می توانیم این مثال را مطرح کنیم: از سال ۱۸۴۸ و تنها با دو متمم، چارچوب فکری و حقوقی کشور سوئیس تابحال کار کرده و ثبات داشته است. دو متمم در سال های ۱۸۷۴ و ۱۹۹۹ اعمال شده اند.
مسایل ما ایرانیان با تغییر افراد هرچند به صورت خوش فکر و خوش بیان و خوش ظاهر و خوش ادا حل نمی شوند. دلیل دارد چرا ایرانی با استعداد در ساختار مایکروسافت قرار می گیرد، خوب عمل کرده و موفق می شود. اگر بیل گیتس را به این کشور بیاورند، موفق نمی شود چون باید از طریق افراد مسایل خود را حل کند و نه قواعد و ساختارها. بهترین و دقیق ترین و علمی ترین برنامه های اقتصادی، مالی، بانکی و سیاست خارجی وقتی تابع مناسبات فردی باشند، جواب نخواهند داد. در سال ۱۳۵۲، موجی از مهاجرت افراد متخصص و کارآفرین از ایران آغاز شد. دلیلی اصلی: شاه به این تصور رسیده بود که او تصمیم گیرندۀ تمام مسایل ریز و درشت کشور است حتی اینکه سفیر ایران در مکزیک چه کسی باید باشد. یک نظام تصمیم گیری مبتنی بر قرارداد اجتماعی و یک ساختار مبتنی بر قاعده و قانون و آئین نامه وجود نداشت تا همه را حول و حوش مصالح کلان کشور جمع کند: کاری که اروپائیها از اواخر قرن هجدهم آغاز کردند و آسیایی ها از اواخر دهۀ ۱۹۶۰٫
افراد مهم نیستند، فکر و اندیشه آنها مهم است. در هیچ جامعه ای، فکرها یکی نشده اند بلکه به هم نزدیک شده اند و این معنای دقیق قرارداد اجتماعی است. تقسیم بندی ها و چندگانگی های متضاد فکری، فلسفی عموماً ضد توسعه و پیشرفت هستند. چرا توماس هابز و ماکس وبر مهم هستند: چون گفتند بشر بتواند، سوء استفاده می کند باید ساختار ساخت تا نتواند سوء استفاده کند.
اگر سیاست مداران نصحیت کنند و دانشگاهیان هشدار دهند، اتفاق خاصی نخواهد افتاد. دلیل اینکه هواپیما کار می کند چون یک سیستم و ساختار است. دلیل اینکه سنگاپور با پنج میلیون جمعیت، حدود هفتاد درصد تولید ناخالص داخلی ما را دارد به خاطر سیستم بودنش است و دلیل اینکه نروژ تنها ۴ درصد از درآمد نفتی خود را در بودجه های جاری کشور مصرف می کند چون نظام تصمیم گیری معقول و ساختاری مبتنی بر قاعده و نه فرد و از همه مهم تر چون قرار داد اجتماعی دارد که همه را حول و حوش آن به اجماع و همکاری می رساند. قهرمان پروری و اسطوره سازی با مبانی فکری و فلسفی پیشرفت و توسعه مغایرت دارند. افکار گاندی مهم تر از فرد اوست. به اندیشه های افراد و ظرفیت ساختارسازی آنها توجه کنیم بهتر از اینست که به مناسبات فردی آنها دقت کنیم.
و نکتۀ آخر: تاریخ مطالعات توسعه گواه است که تا زمانی که اعتقادی عمیق و با ثبات میان نویسندگان، کارآفرینان، سیاستمداران و شهروندان نسبت به کشور وجود نداشته باشد، قرارداد اجتماعی حول و حوش مصالح کشور شکل نمی گیرد و بدون قرارداد اجتماعی، نمی توان به ساختار سازی و سیستم سازی مبادرت ورزید.
اگه فرض کنم منظورتون از متغیرهای تصادفی فراوان، تصمیم های انسانی هستن، با کمک مقالاتی که در دو پست اخیر گذاشته شده به این قسمت میشه جواب داد: اگه ساختار و سیستم مناسبی بنا شه، دیگه خروجی سیستم به انسان وابسته نمیشه. قسمت هایی از مقاله که این برداشت رو ازش کردم:
@bgolshaee ممنون برای دو مقاله ی خیلی خوبی که گذاشتی. کمک میکنه سوال رو بازتعریف کنم:
اول به نظر خود من باید سیستمی وجود داشته باشه که اجازه ی تجربه کردن رو بده یعنی بدون یه سیستمی که میتونه تجربه ی سیستماتیک ایجاد کنه نمیشه اون تجربه رو برگردوند به سیستم :)) واگر یه تجربه ی رندوم رو هم به یه سیستم شاید چندان کارآمد نباشه ! حتی میشه یه گام عقب تر رفت ودید که تشکیل سیستم کارآمد خودش ناشی از ثبت وآزمودن ودرس گرفتن از تمام سیستم های ناکارآمده پیش از خودشه مثالش هم اروپا که این پیشرفت رو مدیون درس گرفتن از تاریخ وعدم تکرار اون اشتباهات قبلیه
حالا سوال من اینه: چرا ایرانیان حتی در زمان هخامنشی به ثبت تجربه وتاریخ چندان مشتاق نبودن ولی در همون زمان یونانیان وغربیان امروز تجربیاتشون رو به نحوی ثبت میکردن که الانم میتونیم بهشون رجوع کنیم! آیا ساده تر از ثبت گفت وگو های یک فرد در یک مهمانی میشه چیزی دید که مثلا افلاطون اون کارو برای سقراط کرده وما نکردیم؟
چرا ما ایرانی ها از ثبت اندیشه هامون گریزانیم؟
من فکر نمی کنم دلیل همچین تغییراتی این باشه که تجربیات انتقال داده نشده. این مسئله حواشی زیادی داره و چند جانبه هست، شاید بهتر بود جور دیگه مطرح می شد، به همین خاطر ترجیح میدم فقط به سوال مطرح شده پاسخ بدم.
با توجه به گفته ها و بحث های بالا: سعی می کردم هر تجربه موفقی که دارم به قانون تبدیل کنم و اونجایی که قانون ثبت میشه دلایل و تجربه چنین تصمیمی رو بنویسم. اصولا تو جلسات “صورت جلسه” وجود داره و هر تصمیمی که مورد بحث قرار میگیره و گرفته میشه مستند میشه.
اصلا چطور میشه تشخیص داد که تجربه یه مدیر ارزش ثبت کردن داره؟
اول به نظر خود من باید سیستمی وجود داشته باشه که اجازه ی تجربه کردن رو بده یعنی بدون یه سیستمی که میتونه تجربه ی سیستماتیک ایجاد کنه نمیشه اون تجربه رو برگردوند به سیستم :))
یه نکته مهم در مورد این سیستم ها اینکه تو با توجه به ساختار مند بودنش میتونی اونها رو مورد بررسی قرار بدی و الزاما نیازی نیست تو ازمون خطا بکنی. اتفاقا سیستم مدیریتی ایران توی این روال ازمون خطا خیلی موفقه.
چیزی که من مدنظرمه یه سیستمه که به مرور اومده و شکل گرفته. مثلا شما یه خودرو رو در نظر بگیرید این هیی تصحیح شده و هی بهتر شده تا به این مرحله الان رسیده. ولی تصور کن ما یه سیستمی مثل ایران خودرو باشیم و مدام بخواییم هیی ازمون و خطا بکنیم و مثلا پ›و 405 رو محور جلو یا محور عقب بسازیم و هیی بخواییم با توجه به تجربیات اون رو بهترش کینم این به نظرت اتلاف وقت نیست.
من میخوام این سوال رو اینطوری عوضش کنم که یه ساختار سیال که مدام خودشو تصحیح کنه و البته متکی به شخص نباشه چطوریه و اینکه ایا ما چنین سیستم رو تو ایران داریم؟
نمونه موفق برای اینکه یه سیستم انتقال تجربیات رو تو خودش داشته باشه چطوریاست.
سوال:
اگر ساختار و سیستم مناسبی بنا شده باشد دیگر چه نیازی به ثبت تجارب است؟
بزارید یه مثال بزنم: تو NASA , یا تو سیستم های اقتصادی مدرن از نظریات استفاده می شه. مثل نظریات جان مینارد کینز… نه از تجربیات (البته به نظر من)
پروفسور فیروز نادری به عنوان یک ایده پرداز (از لحاظ مدیریت) به بالاترین سطوحی می رسه که هیچ تجربه ای نبوده. تجربه ی فیروز نادری دیگه به درد کسی نمی خوره چون پروژه ی مریخ نوردی تموم شد.
نمی دونم این فکر گنگ تا چه حد درسته ولیکن من فکر می کنم تجربه ی اندوخته ی هر شخص مثل finger print اون شخص می مونه و واسه بقیه جواب نمی ده. میشه سیستم رو عوض کرد و افراد جدید رو تو غالب جا داد (نه اینکه اونا … نمی دونم . همین توجیه های بالا خوبه. این مقدار که نوشتم خوبه
فعلا
به نظرم تجربه یا آزمودن یا آزمایش کردن، رو نمیشه با اثر انگشت مشابهت داد.
به عنوان مثال فرض کنین هیچ کدوم از دانشمندان تجربیات خودشون رو در قالب مقالات علمی به اشتراک نمیذاشتن، به نظرتون الان سطح علم دنیا همین اندازه بود؟
تجربیات مدیریتی البته کمی قضیه ش فرق میکنه، چون آزمایش هایی هستن که روی افراد و انسان ها انجام میشن و رنگ و بوی روانشناسی - انسان شناسی - جامعه شناختی هم دارند. در عین حال چه ایرادی داشته که مدیرعامل تویوتا تجربه ی استفاده از تکنیک کانبان را به اشتراک گذاشته تا دیگران هم بتوانند با این تکنیک هدررفت سیستم شان را کاهش دهند؟
مسئله ای که اینجا مطرح شد، درست نیست. من بیش از 16 سال توی مرکز بودم. اشتباه بزرگ از مدیران قبلی بود. واضح ترین مسائل مدیریتی نادیده گرفته شد، سیستم پدرخواندگی، مدیریت نیست. وقتی یه جائی بعد از رفتن یه مدیر به هم میریزه، یه نکته مهم پیش میاد: مدیر باید سازش دهنده فکرهای مختلف باشه نه حذف کننده دگراندیشها، تملق پذیری باعث میشه که معیار رشد براساس همین باشه نه شایستگی. اگر قرار بر ثبت این تجربه ست، همین دو نکته کافیه به نظرم. به نظرم باید جایزه فاجعه مدیریتی را به مدیرهای بعدی داد که به خوبی همین روند رو ادامه دادن.
سوال من از شما اینه که آیا شما مسئله ی مدیریت را با مسئله ی چاپ مقاله (مقوله) ادغام می کنید، آیا این ادغام صحیح است؟ (به نظر من این دو مسئله ادغام نشود بهتر است.)
سلام
احسنت. سیستم پدرخواندگی، مدیریت نیست. من نیز 12+i سال از 16 سالی که شما بودید رو درک کردم استاد.
نکته ی اساسی این است که در محیطی مثل آی عباس، 200 تا دانش جو بوده، پول 5000 دانشجو گرفته شده. تا اینکه تعداد رسید به 800، مشکلات دانشگاه فوران کرد.
خود بنده در پست اول متذکر شد که این دو بزرگوار رو به عنوان مدیر خوب مثال نیاورید…
مستدام باد
###سوال تاپیک
سوال این تاپیک اینه که حتی اگه من مدیر ناتوانی باشم، ثبت تجربه هام به خودم و نفرات بعد از خودم کمک میکنه که بعضی اشتباها رو دو بار انجام ندم. حالا من نوعی چه جوری چنین تجربیاتی رو ثبت کنم بهتره؟ پروتکلش چی باشه؟ ابزارش چی باشه؟ …؟
@yousef@sadesade مطمئنم شما هم تا الان چیزهایی رو مدیریت کردین، میشه از تجربه های مدیریتی خودتون بگین؟
###یادگیری شخصی:
بعد از تغییرات همراه به تعداد زیاد در تیم پادپُرس فهمیدم که لازمه کسی که میاد تو پادپُرس از لحاظ هوش یادگیری از خودم توانمندتر باشه. در غیر این صورت همراهی مون ادامه‌دار نخواهد شد.
این یادگیری رو سه سال پیش دکتر خواجه پور در یه گفتمان هویجوری بهم گفته بودن، ولی هیچ وقت یادم نمونده بود تا خودم چشیدمش.
و نکته ی مهمش اینه که خودم هم در این دو سال هیچ کدوم از تجربه‌هایی که منجر به این یادگیری شدن رو ذخیره نکردم. و اگه من هم به همین شکل به نفر بعدی منتقلش کنم، اون شخص متوجهش نمیشه تا خودش نچشه. ضمن اینکه ممکنه خودم دوباره تکرارش کنم چون اتفاقات رو به خوبی ثبت نکردم.
چرا اتفاقات رو مستقل از احساس شخصی ذخیره نکردم؟
چون تا وقتی نتیجه ی نهایی حاصل از اتفاق رخ نداد، متوجه نشدم اتفاقات ارزشمندی بودن.
بار اول ممکنه چنین بوده باشه، بارهای بعدی چرا ذخیره نکردم؟
چون تا وقتی سومین مورد رخ نداد متوجه نشدم که بعضی طرح ها در طول عمر همراهی هم تیمی ها تکرارشونده هستند.
الان ایا در حال ثبت اتفاقات پادپرس هستم؟
نه! نمیدونم چه جوری چنین اتفاقاتی رو ثبت کنم!
نمیدونم چی اتفاق هست و چی برداشت و احساس من از آن اتفاق و چی آموزه ی اون اتفاق!
اگه قرار باشه همه چی رو بنویسم، زمان کم میارم. و از حوصله م خارجه. اگه قرار شده انتخاب شده بنویسم، خب چی رو بنویسم و به چه سبکی؟
###مثالی از ثبت مناسب اتفاقات
رفته بودیم کوه، فردی اتفاق ها، اتراقگاه ها، مسیر، … رو ثبت میکرد. این ثبت در هر بار استراحت به صورت چرکنویس و نکته برداری و در پایان هر روز به صورت کامل تری انجام میشد. یعنی در یه کوه سه روزه، سه بار اتفاق ها ثبت شد، و حدود سی بار یادداشت برداری ازش رخ داد. یادداشت های این فرد رو همون روز که میخوندم حوصله م سر میرفت! چون تکراری بود و عاری از هر حس و قشنگی (یعنی قسمت بالای یادداشت ها داده بود و نه حسی که ایشان از مسیر قشنگ این کوه گرفته بودند). ولی مطمئنم بار بعدی که شخصی بخواد بره همون کوه، میتونه از این یادداشت ها به خوبی بهره ببره بدون اینکه حوصله ش سر بره.
###چرا پروتکل ثبت داده های کوهنوردی رو بقیه جاها استفاده نمیکنیم؟
این پروتکل ثبت مسیر و رخدادها در کوه به یه چیز روتین تبدیل شده، چون فرایند کوه رفتن با اینکه انسان های زیادی ممکنه در تیم کوهنوردی باشن، مشخص هست. و چون خطرات مسیرهای اشتباه خیلی واضح و صدماتش میتونه در لحظه آسیب بزنه. ولی چنین چیزی رو در طی مسیرهای زندگی یا مسیرهای ساختن سیستم ها هنوز به صورت یک پروتکل نداریم.
من درک درستی از خودم دارم. مدیر خوبی نیستم و هیچگاه حتی اگه موقعیت هم داشتم زیربار مدیریت نرفتم. چون خاصیت دیکتاتور منشی قوی دارم. ولی مشاوره داشتم. بیشتر ترجیح دادم در همین موقعیت باشم. در مورد این موضوع سعی میکنم در پستهای بعدی بیشتر توضیح بدم.
بحث اینجا نسبتا متنوع و گسترده بود و به همه ی سوالات مطرح شده نمیشه در قالب یک پست پاسخ داد، در پاسخ به مطلب اصلی: اگه مدیر بودی چه جوری تجربه هات رو ثبت میکردی؟ از دو منظر میشه بحث کرد:
چنین مبحثی در سطح خانواده ها از قرن ها پیش وجود داشته، پدرها نحوه ی پیش بردن کسب و کارشون رو به پسرهاشون منتقل میکردن و خیلی وقت ها تجارت ها از پدر به پسر منتقل میشه. در این نوع انتقال تجربه، مهم ترین نکته ارتباط و تعامل دو نفر، پدر و پسر، هست. و اتفاقا استراتژی پدرها در چنین نوع ثبت و انتقالی شخصی نگه داشتن تجربه ها بوده. طوری که اگر آهنگری پیشه ی یه خانواده هست، این پیشه بعد از چندین نسل همچنان در اختیار این خانواده بمونه و مزیت رقابتی اون خانواده حساب شه.
در حال حاضر شرکت ها، مفهومی به اسم مدیریت دانش یا knowledge management وجود داره که تقریبا مشابه همین مستندسازی دانش و تجربه ی افراد هست. به صورتی که این دانش با رفتن فرد از شرکت خارج نشه.
دو استراتژی میشه برای مدیریت دانش داشت: نفر به نفر و یا نفر به مقاله؛
در اولی مشابه نسل های قدیم خود افراد به مثابه دانش و تجربه ی موجود در شرکت هستند و تجربیات با تعامل بین افراد منتقل میشود و در شرکت میماند. چنین شرکت هایی نیاز به محیط تعاملی دارن و معمولا افراد خلاق و مستعد رو جذب میکنن.
در دومی، دانش افراد به سرعت به صورت یک مقاله و یا سند ثبت میشود و عملا این اسناد و مقالات هستن که نقش آموزش و ایجاد رشد در شرکت را به عهده دارن. در چنین شرکت هایی معمولا استخدام با کاراموزی و کارورزی شروع میشه و اطلاعات به سرعت از افراد به داکیومنت ها منتقل میشه و برعکس.
راجع به توصیفی که از دانشگاهتون ارائه دادین، فکر میکنم استراتژی مدیران این دانشگاه استراتژی نفر به نفر بوده، با توجه به اینکه ذکر کردین که
این یعنی طرز فکر مدیر این سازمان این است که افرادی توانمند و خلاق را به سازمانشان اضافه کنند. ولی ظاهرا چنین تبادل تجربیاتی در سطح مدیریت این دانشگاه رخ نداده و یا قبل از انتقال تجربیات مدیریتی مدیران این مجموعه تغییر کردن.
کافی بود از مسیر اون ها نریم.
